Post by Wilson Huang

▉ 預算只多四成、要服務的人卻翻倍：UNHCR 二把手 Kelly Clements 怎麼讓一艘兩萬人的大船轉向 HBR IdeaCast 訪 UNHCR 副高級專員 Kelly Clements，拆解她怎麼讓一個兩萬人的官僚組織轉向：預算十年只多四成、服務人數卻翻倍，她推動史上最大轉型，把決策權下放第一線、用現金和穩定幣取代物資。面對援外崩盤、裁五千人的衝擊，她的紀律是分區評估、不一次砍到底，加上危機時溝通永遠不嫌多。 —— 預算十年只成長四成，要照顧的人卻翻了一倍。如果這是一家公司，董事會大概早就換掉 CEO 了。但這不是公司，這是聯合國難民署（UNHCR），而坐在二把手位置上把這艘船硬是轉了向的人，是 Kelly Clements。 ▍TL;DR 1. UNHCR 過去十年預算成長約四成，但依賴它的人從六千四百萬翻倍成長，等於是用差不多的資源做兩倍的事。 2. Kelly Clements 推動了該組織史上最大規模的轉型：把決策權從日內瓦下放到第一線、打破論資排輩的開會文化、用現金取代物資、用區塊鏈和穩定幣發放援助。 3. 過去十八個月美國帶頭砍援外預算，「do more with less」直接變成「do less with less」，2026 年 UNHCR 預算砍掉約一成五，裁掉超過五千個職位。 4. 她應對衝擊的方法是「一步一步來、區域別逐個看」，刻意不一次砍到底，避免砍過頭又要回補造成二次傷害。 5. 對企業最有參考價值的一句話：危機時溝通永遠不嫌多，把「你知道的」和「你不知道的」都老實講出來。 ▍先認識一下這集的來賓和節目 這集在 2026 年 6 月 2 日播出的 HBR IdeaCast，是哈佛商業評論的旗艦 podcast，由 Alison Beard 和 Adi Ignatius 主持，基本上就是抓全球管理思想和實戰領導者來聊組織、策略和工作這些事，算是商管圈的固定收聽清單。 這集找來的不是企業高管，而是 Kelly T. Clements，聯合國難民署的副高級專員（Deputy High Commissioner），講白了就是這個組織的二把手。她是美國外交官出身，進 UNHCR 之前在美國國務院人口、難民與移民局（PRM）當副助卿，2015 年由當時的聯合國秘書長潘基文任命接下這個位子。UNHCR 是聯合國底下專門保護和援助因為戰爭、暴力、迫害而被迫離開家園的人的機構，一個成立時本來只打算「臨時」存在、結果做到現在快滿七十五年的單位。順帶一提，根據最新消息，Clements 的任期正在收尾，接棒的是 Tressa Rae Finerty，所以這集某種程度上是她十一年任期的回望。 跟她搭配的「新任高級專員」指的是 2016 年上任的 Filippo Grandi，整篇的轉型故事就是他們兩個一起推的。 ▍走進一個七十年的老組織，第一件事是閉嘴 我覺得這集最值得創業者和管理者收下的，是 Clements 講「怎麼進一個老組織」的態度。她說剛接手的時候，做的事情就是大量聆聽、大量討論，把自己當海綿，先搞清楚一件事：你進來之前對這個組織的想像，跟它實際在運作的樣子，落差到底在哪。 這點我自己很有共鳴。很多人空降到一個新位子，第一個月就急著證明自己、急著動刀，結果砍掉的往往是自己根本還沒看懂的東西。Clements 的做法反過來，先當海綿吸滿了，再來談重新設計。 她接手時，全世界有六千四百萬人因為戰爭和迫害被迫離開家。組織當時六十五歲，是用一個非常特定的目的打造出來的：保護難民、找解決方案。問題是，這個機構當初是按一個小規模的樣子設計的，決策方式、做事風格都是那個年代留下來的，但它現在要服務的人多到爆表。你怎麼把一個用舊框架蓋起來的組織，改造成一個能即時反應、即時上場的單位？ ▍把決策權從日內瓦搬到難民帳篷旁邊 接下來七、八年，他們做了組織史上最大規模的轉型，從系統、流程、文化到決策方式全部翻過一遍。其中我覺得最關鍵、Clements 自己也說最自豪的一件事，是「去中心化決策」。 聯合國體系超級階層化（hierarchical，論資排輩、按職等分話語權的那種）。你的職等決定你能跟誰講話、誰有資格坐上談判桌、誰的聲音會被聽見。Clements 進去之後做了一件很小但很有象徵性的事：如果你被邀請進一個會議，你就應該準備好發言，你的看法很重要，必須被聽到。 聽起來是常識，但在一個極度階層化的組織裡，這其實是在動文化的底層。她要把那種「日內瓦說了算、由上往下」的模式，換成「全組織一起來」的模式。最實際的做法就是把大量決策權下放，讓決定盡可能在最接近受影響的人的地方、跟受影響的人一起做出來。不是坐在瑞士日內瓦拍板，而是在難民正在跨越的那條邊界旁邊拍板。 這件事為什麼重要？因為人命關天。組織越大、越深入第一線、依賴它的人越多，你越需要一套「能拿到最好的資訊、又能最快做出決定」的機制。決策慢一拍、決策錯一個，真的會有人受苦。把決策權推到前線，本質上就是承認一件事：日內瓦的會議室不會比現場的人更懂現場。 這個邏輯其實跟 AI 時代很多公司在做的事情很像。之前在Snap CEO 談 distribution 才是真正護城河裡聊過，最靠近使用者的那一端往往才是答案所在，UNHCR 的去中心化基本上是同一個道理的非營利版本。 ▍用現金取代物資：一個被低估的效率革命 Clements 講了一個我特別喜歡的例子，是關於「核心救援物資」的改變。 傳統上難民大規模跨境的時候，UNHCR 會帶著一堆物資去現場發放。這些年他們做了兩個轉變。第一，把物資換成更環保、對環境更友善的版本。第二，也是更重要的，把一部分物資直接換成現金。 為什麼現金更好？因為難民自己最清楚自己一家當下最缺什麼。是食物？是一個睡覺的地方？是孩子的衣服？還是學費？把選擇權交回給當事人，這套「cash-is-best」的思路不只更有效率，還有一個附帶好處：現金比實物更不容易被舞弊（fraud）侵蝕。發一卡車不知道誰需要的毛毯，跟發一筆讓人自己決定怎麼用的錢，後者的損耗和貪腐空間小很多。 而且他們連發錢的方式都在進化，開始用區塊鏈、用穩定幣（stablecoin）來發放人道援助。一個聯合國機構在最前線用穩定幣發錢，這件事本身就值得玩味。之前在AI Agent 開始自己花錢聊過穩定幣作為結算層的潛力，沒想到最真實的應用場景之一，居然是在難民營。 ▍好點子不會從總部長出來，要靠 550 個現場 UNHCR 最多的時候有兩萬人、分布在五百五十個不同的據點。Clements 用了一個很傳神的比喻：steering 這麼大一艘船，它轉向是很慢的。但反過來想，如果你能讓整個系統當成一艘船一起轉向，那個力量就很可觀。 他們做了幾件事讓由上而下的思考和由下而上的點子能對接。一個是前任設立的「創新辦公室」，專門從這五百五十個現場把好點子撈出來，看哪些有用、哪些沒用、哪些可以規模化。 ... 閱讀原文請到 wilsonhuang .xyz 如果是你，會怎麼選？