Post by Rainer E. Ulrich

Die akademische Evidenz gegen Diversifikationsstrategien dieser Art ist erdrückend. Michael Porter zeigte bereits 1987 in seiner wegweisenden Studie im Harvard Business Review ("From Competitive Advantage to Corporate Strategy"), dass die Mehrheit diversifizierender Akquisitionen Wert vernichtet statt schafft: Untersuchte US-Konzerne stießen einen Großteil ihrer branchenfremden Zukäufe später wieder ab. Berger und Ofek quantifizierten 1995 im Journal of Financial Economics den sogenannten Conglomerate Discount: Diversifizierte Unternehmen notieren im Durchschnitt 13 bis 15 Prozent unter der Summe ihrer Einzelteile. The Economist hat diesen Befund über Jahre journalistisch begleitet und das Zeitalter der Mischkonzerne wiederholt für beendet erklärt, zuletzt anlässlich der Aufspaltungen von General Electric, Siemens, ThyssenKrupp und Toshiba. Auch die Beraterzunft, sonst kein natürlicher Feind von M&A-Aktivität, mahnt zur Vorsicht: Studien von KPMG, Bain und McKinsey beziffern die Quote der Übernahmen, die den erwarteten Wert nicht realisieren, je nach Methodik auf 50 bis 70 Prozent. Clayton Christensen brachte es 2011 im Harvard Business Review ("The Big Idea: The New M&A Playbook") auf den Punkt: Die Wahrscheinlichkeit, mit einer Großakquisition Wert zu schaffen, sinkt dramatisch, wenn das gekaufte Geschäftsmodell fundamental anders funktioniert als das eigene. Und genau das ist hier der Fall. DEUTZ beherrscht das zyklische Seriengeschäft mit Verbrennungsmotoren für Bau- und Landmaschinen: hohe Stückzahlen, kurze Zyklen, industrielle Kostenlogik. FFG hingegen lebt vom staatlichen Projektgeschäft: politisch determinierte Auftragsvergabe, Programme über 10 bis 30 Jahre, Exportkontrollregime, sicherheitspolitische Compliance, völlig andere Risiko- und Margenmechanik. Die behauptete Synergie, DEUTZ-Motoren in FFG-Fahrzeuge einzubauen, rechtfertigt keinen Kaufpreis von 1,6 Milliarden Euro. Sie wäre auch über eine Lieferpartnerschaft realisierbar gewesen, ohne Bilanzrisiko und ohne Verwässerung.