Post by Tanaka Masa

「来期は黒字化できる見込みです」——米国子会社の社長がZoom越しに語る、毎年同じセリフ。本社の役員会で、誰も声を上げない。なぜなら、撤退の決断は、買収時にCEOが署名した数千億円の旗印を倒すことを意味するから。 これは特定企業の話ではない。日本企業の連結バランスシートに、数兆円規模の塩漬け資産を生み続けてきた、構造的な意思決定の歪みだ。 JETROの2025年度調査では、在米日系企業の黒字率は66.5%、コロナ禍前を超える水準まで回復した。一見、米国事業は順調そうだ。 しかしこの数字には3つの錯覚がある。 第一に、生存者バイアス——撤退・減損済み企業は母集団に入っていない。 第二に、黒字の質——本社WACC 7%なら、ROIC 8%未満の子会社は形式黒字でも企業価値を毀損している。 第三に、関税・需要減速・人件費上昇という3つの逆風が同時に吹いている。 CFOが見るべきは、子会社単体の損益ではなく、本社連結ベースのROICが資本コストを上回っているか——この一点だ。 実名4事例が構造を示している。 ・ソフトバンク×Sprint（2013年買収、約2兆円）：2017年末時点で関連有利子負債4兆1,364億円、利払い費年2,700億円 ・東芝×Westinghouse（2006年買収）：総損失約1兆円、本社ガバナンスが現地に届かなかったことが致命傷 ・武田×シャイアー（2019年、6.6兆円）：買収後営業利益率3.1%、無形資産償却・減損だけで4,554億円 ・ユーザベース×Quartz Media：4年で損切り——スタートアップ的「サンクコストに執着しない」姿勢の構造的優位 撤退判断が遅れる4つの理由はシンプルだ。買収主導者の在任バイアス、評価者の利害相反、撤退コストの過大評価、撤退基準の不在。日本企業の8割以上は契約時に撤退基準を文書化していない。 Bain調査では、非中核事業から撤退した日本企業は、撤退しなかった企業より株主リターンが3pt高い。撤退は敗北ではなく、リソース再配分による次の成長への入り口だ。 ただし、すべての米国子会社を撤退すべき、という意味ではない。 バリューアップが成立する3条件を提示する。 1. Structural Edge（構造的競争優位の残存）——森永ハイチュウは日本由来のソフトキャンディーの独自性に米国特化マーケを組み合わせ、米国売上約191億円・年20%超で成長。「この子会社が消滅したら、グループ全体の競争優位は本当に毀損するか」に数値で答えられるか。 2. Economic Profit Path（3年以内のEVAプラス転換シナリオ）——PE業界の100日プランで道筋が描けなければ、それは再建ではなく延命。 3. Top Commitment（本社経営陣の本気のコミットメント）——CEOが年5日未満しかこの案件に割けないなら、リソースは別の事業に投下した方が経済合理的。 判断を先送りすることは、判断しないことではない。「再建する」という判断を、暗黙のうちに毎年下し続けているのと同じだ。 3年続けば30億円の追加投資、5年で100億円の機会損失、10年で事業そのものの解体価値の毀損——これが「あと一年」の累積だ。 あなたの米国子会社は、3条件マトリクスのどの象限にいるか。来週の経営会議の議題に加えてみてほしい。 詳しくはコメント欄のnoteに👇 #米国進出 #海外子会社 #撤退戦略 #PMI #ShadowCOO #ガバナンス #HGMI