Post by Maria Kaparaki

Beschäftigen wir uns mit Veränderung – oder verändern wir uns wirklich? Eine IT-Organisation suchte einmal meine Unterstützung mit dem Auftrag: „Alle an einen Tisch bringen.“ Für diese Aufgabe gab es sogar einen Namen: Collaboration Manager. Der Geschäftsführer hatte eine klare fachliche Vision für die Zukunft der Firma. Seit über einem Jahr arbeitete die Organisation an einer großen Transformation. Trotzdem blieben sichtbare Ergebnisse aus. Die Ungeduld wuchs. In Gesprächen mit Mitarbeitenden und Führungskräften entstand für mich folgendes Bild: Die Firma war mit Hardwareprodukten erfolgreich geworden. Seit mehreren Jahren sollte zusätzlich ein neues Softwareportfolio aufgebaut werden. Zwei zentrale Projekte hatten sich jedoch massiv verzögert. Die Sorge entstand, Marktanteile an die Konkurrenz zu verlieren. Die Organisation reagierte mit enormer Veränderungsenergie: Gremien wurden etabliert, um die verschiedenen Facetten der Transformation anzugehen. Es gab Workshops, Reviews, Präsentationen, neue Rollen, Diskussionen über Tools, Methodentrainings und Reorganisationen. Gleichzeitig fiel mir etwas anderes auf: Die Veränderung wurde ständig gelobt. Die Teams, die die bestehenden Produkte betreuten, bekamen dagegen kaum Aufmerksamkeit. Die bestehenden Produkten wurden als ‘alt’ bezeichnet. In Workshops mit unterschiedlichen Teams hörte ich Sätze wie: „Es herrschte viel Bewegung. Aber wenig tatsächliche Arbeit an der Sache.“ „Ich fühle mich lahm. So viel Energie und Potenzial – und ich weiß nicht, wohin damit. Ich warte nur noch auf Entscheidungen.“ „Wir sind die Kellerkinder. Uns will keiner sehen.“ Die übertriebene Organisation der Veränderung, Details, Strukturen, Prozesse, Dokumentation, erinnerte mich an ein griechisches Sprichwort: „Wer nicht backen will, siebt fünf Tage lang das Mehl.“ In der systemischen Beratung zeigt sich darin oft ein Widerstand: nicht gegen Veränderung selbst, sondern gegen die vermeintlich schmerzhafte Erfahrung, die sie mit sich bringt. Die entscheidende Frage lautet daher: Was schützt dieser Widerstand  und wovor? Im weiteren Verlauf wurde deutlich: Einige bestehende Produkte sollten eingestellt werden. Abteilungen mussten reorganisiert, Kündigungen vorbereitet werden. Genau diese Teams hatten die Firma über Jahre erfolgreich gemacht. Die Organisation sprach viel über Zukunft. Aber kaum über Verlust, über Scham, über Loyalität, über Angst, vielleicht auch über die Angst zu scheitern. Welche verbannten Gefühle durfte die Organisation nicht spüren? Erst als das Management begann, Sunset-Strategien zu entwickeln und gemeinsam mit den betroffenen Mitarbeitenden Perspektiven für ihre Zukunft zu erarbeiten, entstand wieder Orientierung. Wenn eine Organisation „alle an einen Tisch bringen“ will, bedeutet das auch: die verbannten Seiten der Organisation anzuerkennen und Verantwortung nicht nur für das Neue, sondern auch für die Verluste zu übernehmen.