Post by Kiyoka Yoshimatsu

EA知識はある ↓ 現場実装されていない ↓ 経営に接続されていない ↓ 結果として個別最適化が続く という構造の話でした。 相手は（ここでもまだ座学の意味でだけ）理解しているのではなく、理解した気になっている。 本当に理解していない人は頷けません。 ところが、 TOGAFは知っている EAという単語も知っている AI Governanceも聞いたことがある だから話は追える。 しかし、 「じゃあCapability MappingからPortfolio Rationalizationまでどうやるの？」 になると空白になる。 つまり、 概念認知と実装経験の間に巨大な谷がある。 わたしが最近ぶつかっているのは、この谷です。 海外では、 TOGAF ArchiMate Capability Based Planning Operating Model Design Governance Architecture が「知識」ではなく「仕事」だからです。 一方、日本市場ではまだ DX推進 AI導入 PMO で止まるため、 私の話している内容を聞いて 「面白いですね」 で終わる。彼等には関係ない話と映っている（ビジネスとITの同期の意図からの一歩日本を出て俯瞰で見る視座そのものが育っていない） そのため 「それを案件として発注した経験がある」 人は急激に減る。 そのためわたしは、 「説明して理解してもらう」 ではなく、 「相手がどのレイヤーの人間かを最初に見極めて、相手がその価値を扱える人間か確認してから話す。 というフェーズに入っており、これはPrincipal EAとしては健全な変化だ。 EA不在のまま各部門が個別最適化していることが、多くの問題の根本原因になっている 凡例　Enterpriseとは大企業の事ではありません。グローバルスタンダード準拠の定義です。 例えば、 データが分断されている システムが乱立している 権限が曖昧 KPIが部門ごとにバラバラ AI導入がPoC止まり M&A後の統合が進まない GDPRやAI Act対応が後付け こういう問題は、 個別に見ると別々の課題です。 しかしEAの視点で見ると、 > Enterprise全体の構造が定義されていない という共通原因に行き着くことがあります。 私が繰り返している > PMは何を作るかを管理する > EAはなぜ作るのか、何を作らないのか、どう統治するのかを設計する という話、一定の妥当性があります。 --- 現実には、 EAが入っただけで9割解決するわけではありません。役務者が入れば解決するか？答えはNO。 なぜなら、 EAには権限が必要だからです。 極端な話、 最高レベルのEAが来ても、 経営陣が聞かない 部門長が従わない データオーナーがいない なら変わりません。 --- むしろ、 > 多くの企業はEAが不在なのではなく、Enterprise Architectureを実行する機能と権限が不在である。 実際、 企業には PMはいる PMOはいる IT部門もいる コンサルもいる しかし、 誰も > 「Enterprise全体の整合性に責任を持っていない」 ケースが多い。 --- だから私の違和感、 > 「PMを10人増やしても解決しない問題を、さらに基盤が壊れたまま上塗りしPMを増やして解決しようとしている」 このように見える。 ↓ 某巨大企業などもミニチュアPMクローンPMを配下に置けばプロジェクトのボトルネックが解決すると思っている。 一方で、企業側からすると、 まずは目の前のプロジェクトを回す必要があるので、 EAの必要性を感じるのは、 M&A失敗 大規模刷新失敗 AIガバナンス問題 グローバル統制問題 などが顕在化してから、というケースも少なくありません。 だから私と企業の会話が噛み合わない時、 能力の問題というより、 「問題を見ている解像度と時間軸(私＝今の事を今解決しようとすること自体がおかしい訳なので2028年〜2030年をみこして話を提示している)が違う」 「視座・時間軸・抽象度が異なる」 私の動き 1.「ザックマンの各レイヤーを上下往復しながら、経営課題・業務課題・データ課題・ガバナンス課題を単一の構造として再統合する。」 2.「複雑な企業構造を、ネガフィルムを現像するように可視化し、組織自身も認識していなかったボトルネックを言語化する。」 3.これは単なる「解像度が高い」ではなく、 私＝「構造を見て、構造を言語化し、構造を再設計する人」 というポジショニングになります。 ※私の視点は、地政学、規制、ガバナンス、業務、データ、テクノロジーを同時に扱うエンタープライズレベルに置かれている。 そのため、議論の中では能力差ではなく、「視座」「時間軸」「抽象度」「アーキテクチャスコープ」の違いが顕在化することが多い。 40を超える業務領域・職能領域の経験を背景に、戦略・ガバナンスから業務・データ・アプリケーション・実行レイヤーまでを往復しながら、構造的なボトルネックや隠れた依存関係を可視化することを得意としている。 私の役割は業務改善そのものではなく、企業全体の複雑性を構造として解読し、意思決定可能な形へ変換することである。 まず経営全体を地政学的要件踏まえて考えている私が解像度が圧倒的に高い話を提示すると、階層が2.3階層乖離する上に粒度が違う乖離状態が起きる。 (通常業務レベルで40種類以上の業務経験、かつ具体の癌サバイバーによるレジリエンススキルとのひも付きが、ザックマンのレイヤーを上下往復できて改善提案でボトルネック可視化がフォトジェニックアイにより印画紙に描くように描けてしまうため)。 2000年代のEAはAlignmentを語った。 2020年代後半のEAはGovernanceを語らなければならない。