Post by Daniel Draws

Schweigen im Team entsteht selten durch einen einzigen Führungsstil. Der Choleriker explodiert und erzeugt Angst. Der Passiv-Aggressive sagt wenig, wird eiskalt und bestraft still. Der Verteidiger dreht jeden Einwand sofort um und erklärt, warum das Problem woanders liegt. Am Ende lernen alle, welche Wahrheit sie besser nicht aussprechen. Der Emotional-Labile wirkt unangenehm, wenn ihn schlechte Nachrichten treffen. Er weint, ist frustriert, entschuldigt sich manchmal, fängt sich wieder. Deshalb reden Teams oft weiter mit ihm. Gefährlicher sind die Leisen, bei denen Kritik einfriert. Beim Ruhigen kommen Probleme auf den Tisch, beim Stillen verschwinden sie. Das hat die Luftfahrt früh auf die härteste Weise gelernt. Teneriffa, 27. März 1977. Zwei vollbesetzte Jumbojets auf derselben Startbahn. 583 Tote. Der Kopilot der KLM hatte Bedenken. Er hat sie nicht laut genug gesagt. Der Kapitän war eine Autorität, die man nicht unterbricht. Die Luftfahrt führte danach Crew Resource Management ein. Kopiloten bekommen nicht nur das Recht zu widersprechen. Sie haben die Pflicht dazu. Die Bundeswehr kennt denselben Gedanken. Innere Führung, Auftragstaktik: Soldaten bekommen das Ziel, nicht die Methode. Wer Umstände kennt, die der Vorgesetzte nicht kannte, hat die Pflicht, das zu melden. Nicht das Recht. Die Pflicht. Das Beamtenrecht geht weiter. § 63 des Bundesbeamtengesetzes kodiert eine Remonstrationspflicht. Beamte müssen Bedenken gegen die Rechtmäßigkeit einer Anordnung unverzüglich geltend machen. Schweigen ist keine Absicherung. Es ist Mitverantwortung. Amy Edmondson hat das Phänomen 1999 in Krankenhäusern untersucht. Ihr Ergebnis war kontraintuitiv: Teams, die mehr Fehler meldeten, hatten bessere Patientenergebnisse. Nicht weil sie schlechter arbeiteten, sondern weil sie Fehler nicht versteckten. Sie nannte diese Offenheit psychologische Sicherheit. 2015 suchte Google in einer großen Studie nach dem Geheimnis der besten Teams. Project Aristotle nannte den Faktor: nicht die klügsten Köpfe, nicht die richtige Mischung aus Persönlichkeiten. Psychologische Sicherheit. Das Gefühl, dass Fehler und unbequeme Fragen keine sozialen Kosten haben. Viele Führungskräfte denken, eine offene Tür reicht. Sie reicht nicht. Entscheidend ist, was passiert, wenn jemand durch diese Tür kommt und schlechte Nachrichten bringt. Ein genervtes Seufzen reicht. Eine Frage, die wie ein Vorwurf klingt. Eine Reaktion, die alle sehen. Ab diesem Moment wissen alle, was die Tür wirklich bedeutet. Psychologische Sicherheit ist kein Wellness-Angebot. Sie ist die Voraussetzung dafür, dass dein Team dir sagt, was du nicht hören willst, bevor es zu spät ist. Sie entsteht nicht in einem Leitbild. Sie entsteht in dem Moment, in dem jemand schlechte Nachrichten bringt und alle beobachten, was dann passiert. Kopiloten, Beamte, Soldaten haben diese Pflicht. Erwartet ihr das von euren Mitarbeitern auch? #Führung #Leadership #PsychologischeSicherheit #Unternehmenskultur #Management