Post by achtwert GmbH

Performance-Dialoge sind wichtig. Aber sie verlieren ihren Wert, wenn sie zur Drohkulisse werden. Richtig geführt, können solche Gespräche ein starkes Führungsinstrument sein. Sie schaffen Klarheit über Erwartungen, machen Leistung besprechbar und geben Mitarbeitenden Orientierung. Im besten Fall geht es dabei nicht um Kontrolle, sondern um Entwicklung, Verbindlichkeit und einen ehrlichen Austausch zwischen Führungskraft und Mitarbeitendem. Problematisch wird es, wenn derselbe Begriff plötzlich in einem ganz anderen Zusammenhang auftaucht: Ein Unternehmen möchte sich von einer Person trennen. Die Aufhebungsvereinbarung wird nicht akzeptiert. Kurz darauf werden regelmäßige Performance-Dialoge angekündigt. Spätestens dann kippt die Wirkung. Was eigentlich Entwicklung ermöglichen soll, kann bei Betroffenen als Druckmittel ankommen. Nicht mehr: „Wir möchten gemeinsam an Ihrer Leistung arbeiten.“ Sondern eher: „Wenn Sie nicht freiwillig gehen, wird es ab jetzt unangenehm.“ Natürlich dürfen Unternehmen Leistung einfordern. Führungskräfte müssen Erwartungen klar benennen, Feedback geben und auch kritische Entwicklungen ansprechen. Schwierige Gespräche gehören zu guter Führung dazu. Die entscheidende Frage ist aber: Geht es wirklich um Verbesserung und Unterstützung? Oder wird nur der Anschein eines Entwicklungsprozesses erzeugt, obwohl die Trennungsentscheidung längst gefallen ist? Diese Differenz spüren Menschen sehr genau. Sie merken, ob Fragen ehrlich gemeint sind. Ob es echte Unterstützung gibt. Oder ob Gespräche vor allem dazu dienen, eine bereits getroffene Entscheidung zu dokumentieren. Wer Performance-Dialoge so einsetzt, beschädigt Vertrauen. Nicht nur bei der betroffenen Person. Auch im Team. Denn Kolleginnen und Kollegen bekommen sehr genau mit, wie ein Unternehmen mit Konflikten, Widerstand und Trennungssituationen umgeht. Unsere Haltung dazu: Leistungsgespräche dürfen anspruchsvoll sein. Sie dürfen auch Konsequenzen haben. Aber sie sollten nicht genutzt werden, um Menschen systematisch unter Druck zu setzen, damit sie einen Arbeitsplatz verlassen, den sie nicht freiwillig aufgeben möchten. Wenn eine Trennung notwendig ist, sollte sie offen, respektvoll und professionell behandelt werden. Nicht über künstlich erzeugten Leistungsdruck. Und nicht über Begriffe, die nach Entwicklung klingen, aber in der konkreten Situation etwas anderes bedeuten. Wie erleben Sie Performance-Dialoge in Ihrer Organisation: als echtes Entwicklungsinstrument oder zunehmend als Teil schwieriger Trennungsprozesse?