Greater Munich Metropolitan Area
Bewegung gibt mir Energie: wenn sich Kundenbedürfnisse verändern, Organisationen sich neu ausrichten und Führung Klarheit schafft, ohne laut zu sein. Seit über 20 Jahren bewege ich mich in genau diesem Spannungsfeld – bei IKEA, in Europa, Asien und dem Mittleren Osten. Vom Markteintritt in Japan über operative Standort-, Markt- und Landesverantwortung bis hin zu einer globalen Rolle im internationalen Franchise-System mit Arbeit in über 40 Ländern. Retail war für mich nie nur Branche, sondern ein komplexes System aus Menschen, Marke, Prozessen, Tempo und wirtschaftlicher Verantwortung. Ich habe dieses Geschäft end-to-end geführt – operativ auf der Fläche ebenso wie in der strategischen Weiterentwicklung von Organisation, Performance und Struktur. Mit voller Ergebnisverantwortung und im engen Zusammenspiel mit internationalen Stakeholdern. Zukunftsfähige Organisationen entstehen dort, wo Marke, Prozesse, Technologie, Struktur und Führung so ineinandergreifen, dass Kunden keine Übergänge wahrnehmen – und Mitarbeitende in der Komplexität Klarheit behalten. Dieses Systemverständnis prägt mein Denken und Handeln. Es ist über Retail hinaus übertragbar auf jede Organisation, in der Kundenerlebnis, operative Exzellenz und wirtschaftliche Verantwortung strukturell zusammengeführt werden müssen. Interkulturelle Führung war über viele Jahre mein Alltag. Unterschiedliche Erwartungen, Werte und Entscheidungslogiken in China, Japan, Saudi-Arabien, Bahrain und Europa so zu verbinden, dass daraus Klarheit, Vertrauen und nachhaltige Performance entstehen. Ich bin überzeugt: Was für Kunden stimmig ist und Mitarbeitenden Orientierung gibt, ist am Ende auch wirtschaftlich richtig. Performance entsteht dort, wo Menschen, Struktur, Purpose – und Fakten – zusammenkommen. Gute Entscheidungen basieren auf Daten, wirken aber nur, wenn Menschen sie verstehen und mittragen. Die Entwicklung von Führungskräften und Organisationen war immer ein zentraler Teil meiner Arbeit – vom Shopfloor bis in obere Führungsebenen. Ich arbeite am liebsten mit Menschen, die gestalten, Verantwortung übernehmen, umsetzen, Fehler machen und genau daran persönlich wie im Business wachsen. Mein Führungsstil wird als klar, präsent und sehr hands-on beschrieben – geprägt von Vertrauen und echter Delegation, sichtbar darin, wie Teams Verantwortung übernehmen und aus Klarheit tragfähige Ergebnisse entstehen. Gerade im Change. Mein Fokus ist einfach: Organisationen so zu führen, dass sie für Kunden, für Menschen und für das Business wirklich funktionieren.
Seit 2025 übernehme ich ausgewählte Mandate, wenn Organisationen Klarheit, Führungsstärke und operative Stabilität brauchen. Typisch sind Situationen wie Transformation, Restrukturierung, Wachstum oder Neuaufstellung – Phasen, in denen Struktur, Verantwortung und Umsetzungskraft entscheidend werden. Ich arbeite als Sparringspartner für Geschäftsführungen, als Berater für Organisations- und Performance-Themen oder temporär in operativer Führungsverantwortung. Ein zentraler Schwerpunkt ist die Entwicklung von Führungskräften und Teams – maßgeschneidert auf den jeweiligen Business-Kontext. Strukturen werden so geklärt, dass Verantwortung übernommen wird, Entscheidungen greifbar werden und Führung im Alltag Wirkung entfaltet. Es geht dabei nicht um Konzepte, sondern um Umsetzbarkeit im realen Geschäft. Organisationen wieder handlungsfähig zu machen – für Kunden, für Mitarbeitende und für das Business. Die Zusammenarbeit mit der Hanspeter Zürcher AG ermöglicht branchenübergreifende Mandate in Retail, Industrie, Gesundheitswesen und Dienstleistungen.
Die COO-Rolle entstand in einer Phase, in der die Organisation operative Klarheit, Führungsstabilität und eine strukturelle Neuordnung brauchte. Gesamtverantwortung für alle Einrichtungshäuser und Customer Meeting Points in Saudi-Arabien und Bahrain. Im Kern ging es darum, die Steuerungsfähigkeit einer komplexen Retail-Organisation wiederherzustellen: Strukturen klären, Verantwortlichkeiten schärfen, die Zusammenarbeit zwischen Zentrale, Märkten und Stores neu ausrichten und Performance wieder greifbar machen. P&L, Operations, Customer Experience, Supply Chain, Governance und Führung waren dabei keine Einzeldisziplinen, sondern Teile eines zusammenhängenden Systems, das wieder handlungsfähig werden musste. Ein wesentlicher Schwerpunkt lag auf der Stabilisierung und Weiterentwicklung der Führungsstruktur sowie dem Aufbau eines klaren Performance- und Entscheidungsrahmens mit nachvollziehbaren Prioritäten. Die strukturellen Veränderungen zeigten spürbar Wirkung im Alltag der Organisation: mehr Klarheit, bessere Zusammenarbeit und deutlich höhere Umsetzungskraft. Die Rolle erforderte hohe Präsenz im operativen Geschäft, klare Priorisierung und den konsequenten Fokus auf nachhaltige Verbesserung statt kurzfristiger Maßnahmen.
Globale Rolle im IKEA-Franchisesystem an der Schnittstelle von Strategie, Governance, Performance-Steuerung und Leadership-Entwicklung. Kern der Aufgabe war es, das IKEA-Konzept, operative Standards und Business-Performance weltweit wirksam zu machen – nicht auf dem Papier, sondern in der Realität der Märkte. Durchführung von Concept- und Performance-Reviews in über 40 Ländern und enge Zusammenarbeit mit 12 Franchise-Organisationen in unterschiedlichsten kulturellen und regulatorischen Kontexten. Auf Basis dieser Reviews wurden konkrete Entwicklungsmaßnahmen für Geschäftsmodelle, operative Strukturen, Customer Experience, Führungssysteme und Umsetzungsfähigkeit abgeleitet und gemeinsam mit den Märkten umgesetzt. Parallel dazu Verantwortung für die Weiterentwicklung der globalen Performance- und Review-Systeme sowie der zugrunde liegenden Steuerungsmechanismen im Franchise-Netzwerk. Ein wesentlicher Bestandteil der Rolle war der Aufbau und die Führung eines globalen Netzwerks interner Reviewer sowie die Konzeption und Umsetzung groß angelegter Entwicklungsprogramme für Führungskräfte und Organisationen, unter anderem in den USA und China. Darüber hinaus aktive Mitwirkung an der Entwicklung neuer Store-Formate, Customer Journeys und Omni-Channel-Ansätze im Zusammenspiel von Konzept, Operations und Marktanforderungen. Die Rolle war geprägt von der Aufgabe, Strategie in greifbare Wirkung zu übersetzen – durch klare Strukturen, belastbare Governance und wirksame Führungssysteme in einem globalen Kontext.
Gesamtverantwortung als Geschäftsführer für Strategie, Business-Performance und operative Führung des Beijing Marktes in einem der dynamischsten und wettbewerbsintensivsten Retail-Umfelder innerhalb von IKEA. Die Rolle vereinte P&L-Verantwortung, kommerzielle Steuerung, Customer Experience und den gezielten Aufbau von Strukturen und Steuerungsmechanismen, um das Geschäft nachhaltig skalierbar und leistungsfähig zu machen. Als Mitglied des Business Planning Committees von IKEA China aktive Mitwirkung an der strategischen Ausrichtung des Gesamtmarkts sowie enge Zusammenarbeit mit dem nationalen Management bei zentralen Initiativen. Ein wesentlicher Schwerpunkt lag auf dem systematischen Aufbau von Führung und Führungsstrukturen im Markt: Auswahl, Entwicklung und Platzierung neuer Führungspersönlichkeiten für Schlüsselrollen Konzeption und Umsetzung gezielter Entwicklungsformate wie den „Retail Growth Weeks“ zur Vorbereitung von Nachwuchsführungskräften auf größere Verantwortung Durchführung internationaler Commercial Growth Reviews Die Rolle erforderte hohe kulturelle Sensibilität, schnelle Anpassungsfähigkeit und konsequente operative Steuerung – mit dem Ziel, nachhaltige Performance durch Klarheit, Führung und skalierbare Strukturen zu sichern.