Paris, Île-de-France, France
Operating Partner du fondateur. J'embarque aux côtés des fondateurs de scale-ups post-Série A ou B (Biotech, DeepTech, Fintech, Industrial Tech) quand leur intuition opérationnelle ne suffit plus à tenir la croissance. Le moment est toujours le même : runway brûlé sans pilotage, gouvernance qui se fracture, départs de talents critiques, levée suivante mal préparée, exécution dispersée. Aucun recrutement isolé ne couvre cette accumulation de risques en même temps. Et une décision lente à ce moment-là se paie en années perdues, quand elle ne tue pas la boîte. C'est là que j'interviens. Je vois les risques avant qu'ils se cristallisent et je structure ce qui doit l'être avant que ça casse : audit lucide de l'organisation, du P&L et de l'équipe ; alignement de la stratégie people sur la stratégie business (profils critiques, design organisationnel, rétention, succession) ; tenue de l'interface fondateur / CODIR / Board ; préparation des levées et des pivots avec un alignement réel des équipes. Et la capacité, héritée de vingt ans en environnement à enjeu, de tenir la décision difficile quand le fondateur en a besoin. C'est ce que le marché américain a nommé Chief Strategy & People Officer, ou Operating Partner du fondateur (Lori Goler chez Facebook, Jacqueline Reses chez Square, Robby Kwok chez Slack). Ni un coach, ni un consultant : un opérateur senior qui aligne le people sur le business. Une fonction qui commence à émerger en France. 25 ans à la jonction stratégie, opérations et people, sous trois angles : Fondateur opérationnel — cabinet de conseil porté de 0 à 12 M€ et 25 personnes en 3 ans, exit réussi, rétention >90 %. Directeur de programme stratégique — Natixis CIB, programme à +100 M€, équipe cœur de 10 experts (Big Four), 70+ contributeurs, reporting COMEX et Conseil d'Administration. Independent Operating Partner (5 dernières années) — embarquement long auprès de fondateurs de scale-ups et dirigeants de PME : restructurations sous contrainte cash, pivots de modèle, refonte people, préparation des cessions et levées. Mon métier d'opérateur s'appuie aussi sur des outils que peu maîtrisent à ce niveau, dont le coaching exécutif (certifié HEC) : non pas comme une fin, mais comme une brique qui me permet de tenir la relation avec un fondateur sous pression là où un consultant classique s'arrête au PowerPoint. L'objectif, toujours : que la croissance ne se paie pas en effondrement humain ou financier. Ouvert aux conversations avec des fondateurs et dirigeants qui sentent qu'un moment critique approche. [email protected]
Embarquement long aux côtés de dirigeants de scale-ups et PME sur leurs moments critiques : restructurations sous contrainte cash, pivots de modèle économique, refonte des stratégies people, préparation des décisions exécutives lourdes. Mandats directs du dirigeant ou de l'actionnariat. Ni conseil ponctuel, ni coaching distant. ━━━━━━━━━━━━━━━━━━ → Biotech post-Série A · ~80 personnes · ~2 ans Risque : runway 6 mois, gouvernance fracturée entre co-fondateurs, équipe technique critique exposée. À 6 mois de la sortie de route. Intervention : audit conjoint opérationnel, financier et humain ; plan de restructuration ; refonte du dossier investisseurs ; identification d'un nouveau marché B2B sur les actifs existants. Résultat : effectif réduit de moitié sans perte des compétences cœur, ~12 mois de runway regagnés, 2ᵉ levée enclenchée, pivot activé. ━━━━━━━━━━━━━━━━━━ → PME communication / marketing · Luxembourg · ~10 personnes · ~1 an Risque : disruption IA générative sur le cœur de métier, modèle non viable, ~6 mois avant collapse. Intervention : refonte complète du modèle — équipe de 10 à 2, écosystème de freelances qualifiés, IA intégrée à la production, locaux abandonnés. Résultat : CA resserré, marge multipliée, structure résiliente dans un segment où les concurrents directs disparaissent. ━━━━━━━━━━━━━━━━━━ → Holding multi-activités · secteur réglementé · en cours, ~1 an Enjeu : dirigeante portant 6 sociétés d'exploitation, besoin de diversification stratégique sans destruction de valeur patrimoniale. Intervention : restructuration capitalistique en vue d'une cession structurée, lancement d'une franchise, création d'une activité formation digitale, montée en compétence d'une opérationnelle relais. Résultat : cession engagée, diversification active du portefeuille.
Pilotage direct d'un programme de transformation réglementaire aux enjeux fonds propres en milliards d'euros pour le groupe BPCE. Direction d'une équipe cœur de 10 experts (Big Four) et orchestration d'un écosystème de 70+ contributeurs répartis sur 4 directions (Finance, IT, Risques, Front Office) sans lien hiérarchique direct. Construction et imposition d'une gouvernance transverse là où la paralysie chronique entre directions bloquait l'avancement. Reporting régulier au COMEX et au Conseil d'Administration. Représentation institutionnelle externe à très haut niveau : Commission Européenne, ACPR, conférences internationales, lobbying technique sur les arbitrages réglementaires structurants.
Création et direction d'un cabinet de conseil parti de zéro, porté à 12 M€ de CA en 3 ans et ~25 collaborateurs sur un segment Fintech alors émergent. Positionnement conseil stratégique pur, partenariats actifs avec AT Kearney sur des missions stratégiques bancaires. Stratégie people au cœur du modèle : recrutement direct de profils Bac+5 / 10 ans d'expérience (X, Centrale, HEC), culture entrepreneuriale (club d'entrepreneurs interne, programmes d'apprentissage des modèles économiques et de la levée de fonds), plan de participation mutualisé permettant la montée au capital. Rétention >90 % sur 3 ans, aucun départ subi.